https://www.forbes.com/sites/davidrosowsky/2026/09/14/the-ghost-in-the-academic-machine-why-the-american-research-university-needs-a-new-operating-system/ [!quote]+ 如今的美国研究型大学被要求承担许多在其现有运营模式建立之初难以想象的任务。我们期望大学能够培养适应快速变化的经济环境的学生；开展前沿科学技术研究；与政府和产业界合作解决具有国家意义的问题；帮助创建新公司和产业；为所在社区做出贡献；并且越来越需要展现其所创造知识的公共价值。与此同时，它们还面临着联邦研究重点变化、公共资源受限、竞争加剧、人口结构不确定性以及公众对高等教育信心下降等诸多挑战。 应对之策往往是在现有基础上增添新内容。这里一项新举措，那里一个新的中心，又一个新的合作伙伴关系，另一个项目，另一个战略重点，一项全新的营销活动。当资源捉襟见肘时，我们会进行一些小规模的削减，通常是按比例进行，因为这样感觉更公平，也更容易站得住脚。当新的机遇出现时，我们会建立相应的组织架构去抓住它。但我们很少会回过头来审视这套机制本身是否仍然合理。 那或许就是学术机器里的幽灵。 问题不在于美国研究型大学失去了存在的意义。我的观点几乎恰恰相反。它们的基本宗旨——创造知识、教育人才、增进理解以及为社会做出贡献——在今天至少和以往一样重要。问题在于，我们为实现这些宗旨而建立的机制是否仍然与我们如今所处的世界相适应。 近年来，这一区别一直是我思考高等教育的核心。大学需要更具适应性、更具差异化，也更愿意主动决定哪些方面应该停止。它们需要重新思考与学生、与校园以外的社区和机构之间的关系。而且，它们越来越需要将自身视为一个机构，而不仅仅是履行既定职能的组织，更需要不断发展自身能力以应对新情况。 这需要的不仅仅是改变组织结构图。 我们已经非常擅长结构性变革。 大学在组织结构方面极富创造力。当我们想要完成一些无法完全纳入现有框架的事情时，我们会创建研究所或中心。当某个领域发展到足够大的规模时，我们会创建学院。当一个问题跨越学科界限时，我们会发起跨学科项目。当我们想要将研究与产业联系起来时，我们会设立合作办公室、创新中心或其他中介机构。 [!quote]+ 如果我们想了解研究型大学的运行机制，就应该仔细观察其院系。 这并非认为教职工抗拒变革，也并非认为共同治理会阻碍进步。我的职业生涯一直致力于教职工治理，我深信其价值和重要性。教职工并非大学使命的绊脚石，而是其核心所在。美国研究型大学所特有的学术自由、学科专长和学术独立性，正是其最强大的优势之一。 但教师奖励制度也是大学用来决定自身价值观的最有力机制之一。 想想这个过程。我们决定聘用谁。我们为这些新教员设定期望。我们评估他们的进步。我们决定谁能晋升，谁能获得终身教职。随着时间的推移，这些教员会成为系主任、院长、科研负责人和大学领导。因此，招聘和奖励制度中蕴含的假设会在整个机构内传播开来。 这就是大学改革如此困难的原因之一。有可能在九月份宣布一项新的战略重点，几年后却发现，这所大学仍然按照几十年前制定的激励机制运作。 思考学术研究性质的转变。在某些领域，传统的学术期刊论文仍然是该学科的主要交流媒介，而且理应如此。而在另一些领域，有意义的贡献越来越多地通过跨学科合作、与外部伙伴的互动、技术开发、政策制定、创业、公共学术或其他形式的传播和应用来实现。学生参与研究也已成为教育使命中日益重要的组成部分。 问题的关键不在于这些活动本身是否优于传统学术研究。它们并不优于传统学术研究。我们也不应该假装同样的贡献衡量标准可以适用于所有学科。它们也不可能适用。 问题其实很简单：我们聘用和评估教师的方式是否充分体现了我们现在期望大学所做的工作？ 1 个帖子 - 1 位参与者 阅读完整话题

  • 情报分类：工作与职业机会
  • 分类依据：内容涉及招聘、求职或职业发展
  • 信息来源：服务器 / LINUX DO - 最新话题
  • 发布时间：2026/9/15 08:52:20